Fakt vorab: Jedes Arbeitsmodell, bzw. Methode hat ihre Daseinsberechtigung, keine ist veraltet oder besser als die andere. Das glauben nämlich viele.
Viel wichtiger ist es, sich beim Vorhaben, bzw. der Organisation selbst zunächst einmal klarzumachen, wie viel Klarheit tatsächlich existiert. Natürlich wird die Welt immer komplizierter und schnelllebiger (Stichwort: VUCA). Da liegt es auf der Hand, dass es bei so vielen Vorhaben selbstverständlich zu so etwas wie Trendbildung bei der Wahl bestimmter Arbeitsmodelle kommt. Aber Vorsicht, denn nicht alles ist für alle gleich VUCA! Beispiel: Es gibt weiterhin gut planbare Vorhaben (Buchhaltung etwa), die festgelegten konstanten Regeln folgen.
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Bei unseren Leserinnen und Lesern bewegen wir uns allerdings sehr schnell in einer volatilen, ambivalenten Welt, wenn es um technische Innovationen geht. Also Ärmel hochgekrempelt und ab in die Theorie gehüpft – zusammen mit Beispielen aus der Praxis!
Um in der VUCA– bzw. Nicht-VUCA-Welt zu wissen, wann welches Arbeitsmodell zum Ziel führt und wann sie eher schadet, behelfen sich viele an einer Neuauflage einer Matrix, die eine abgeleitete Kombination aus der Stacey-Matrix und dem Cynefin-Framework ist und weiteren Aufarbeitungen:
- Auf der einen Achse geht es um die Menge an Klarheit der Anforderungen und um das gemeinsame Verständnis, also das Was.
- Auf der anderen Achse der Matrix geht es um die Menge an Klarheit über die Technik und Arbeitsmodell, den Grad an Sicherheit, das Wie.
- Je näher am Ursprung, desto mehr Klarheit und je weiter man auf den Achsen nach außen gerät, desto mehr Unwissenheit existiert.
Wo genau also befindet sich Dein Vorhaben bzw. Problem?
Wir können hier 4 Zonen erkennen, die sich ergeben: Simpel, Kompliziert, Komplex und Chaos
- Wenn auf beiden Achsen (Was und Wie) Klarheit existiert, befindet man sich in der Zone „Simpel.“ Hier gibt es keine oder nur wenige Parameter und alle Folgen sind vorhersehbar. Faustregel: Wenn sehr einfach, dann gilt die Maxime „Just-Do-It“. Wenn es ein größeres Vorhaben ist, kann es hier gut mit dem altbekannten Wasserfall- oder dem V-Modell geplant und nach Best-Practices einfach umgesetzt werden. Agile Methoden sind hier nicht angebracht und führen zu enormem (und sinnlosem) Mehraufwand.
- Existiert in einer oder beiden Achsen schon erste Unklarheiten, bspw. könnten sich wenige Anforderungen und Umweltparameter innerhalb der nächsten zwei Jahre irgendwo ändern oder sind noch nicht zu wirklich 100% absehbar (oder die Technik und Methoden sind noch an einer Stelle offen, oder es gibt mehrere Parameter, die man beeinflussen kann, aber einer linearen Logik folgen), bewegt man sich in der Zone „Kompliziert“. Hier bietet es sich an, in ersten Schritten agil zu agieren, da vorab alles in einem Plan zu berücksichtigen unglaublich aufwändig ist und in der Praxis am Ende dennoch irgendwas unberücksichtigt bleibt. Gibt es Unklarheiten auf der Achse der Anforderungen (Was), liegt der Fokus auf Verhandlung. Sind die Unklarheiten mehr auf der Achse der Lösung (Wie), sollte der Fokus auf Beratung durch Experten liegen. Wir empfehlen hier das leichtgewichtige Kanban, um sich zu organisieren und Workflows abzubilden, Zeit zu schaffen für Verhandlungen oder um Experten für Analysen zurate ziehen zu können.
- Nehmen die Unklarheiten weiter zu, bspw. sind die Hälfte der Anforderungen schwammig, es gibt einige Stakeholder und Meinungen, es gibt viele Parameter, deren Ausgänge einfach nicht mehr absehbar sind, wenn diese geändert werden (z.B. durch Wechselwirkungen) oder es ist nicht 100% klar, welche Technik und welches Arbeitsmodell angewandt werden kann, dann bewegen wir uns in der Komplexen Zone. In dieser kommt dann typischerweise in modernen Unternehmen das Framework Scrum zum Einsatz, das die regelmäßige Kommunikation zwischen Stakeholdern und den Umsetzenden mit neuesten Auswertungsergebnissen fördert, um in kurzfristigen Lernabschnitten Klarheit zu schaffen. Weitere Frameworks in dieser Zone sind übrigens OKR und das Spotify Modell auf Organisationsebene. Ziel: Man macht regelmäßig Annahmen und probiert aus und versucht so Muster und Klarheit zu erkennen.
- Sind beide Richtungen hauptsächlich von Unklarheiten gesäumt, bewegen wir uns in der Chaos-Zone. Hier ist Scrum als Framework, das viele Gespräche fördert, wiederum eher hinderlich. Schnelligkeit ist hier Trumpf. Wir empfehlen hier schnelles Handeln und Experimente, um ein wenig mehr Sicherheit und Klarheit zu schaffen. Das Ziel: das Vorhaben in die Komplexe Zone zu bekommen. Methoden sind daher Lean Startup und in extremeren Fällen Design Thinking.
Aber: Chaos muss nicht negativ sein, denn erst an der Grenze zum Chaos entsteht die wirkliche Innovation! Das heißt je nach Vorhaben ist es wichtig und förderlich, sich in dieser Zone zu bewegen: Viele Experimente, direktes Feedback, schneller Fortschritt.
In der Praxis verortet man sein Vorhaben oft als zu „simpel“. Daher unser Tipp: Hinterfragt alle Kriterien mehrfach.
Unsere langjährige Erfahrung zeigt, dass heute noch sehr viele Projekte, insb. in der Industrie, fälschlicherweise mit dem Wasserfall-Modell geplant und umgesetzt werden – und am Ende scheitern die Projekte mehr oder weniger, nachdem ein doppelt so hohes Entwicklungsbudget (als ursprünglich eingeplant) verbrannt wurde.
Warum geschieht so etwas? Es ist meist nicht verhinderbar, dass sich eine einzige kleine Teil-Anforderung (bspw. durch neue Erkenntnisse bei Tests in der Entwicklung) oder die Umwelt (bspw. externe IT-Landschaft, Personal zum Einbau und Konfiguration,…) in nur einem Monat ganz leicht verändert hat (sagen wir: 1 von 50 Anforderungen müsste daher an einer Stelle nachkorrigiert werden = 2%). Was dazu führt, dass nach 2 Jahren Realisierungszeit am Ende nur noch 50% der Lösung den aktuellen Anforderungs-Bedarf abdecken und die anderen 50% komplett wertlos oder sogar schädlich sind.
Ein häufiges Szenario: andere externe Systemkomponenten wurden im Lauf von 2 Jahren upgedatet, ausgewechselt, ergänzt. Und das Produkt ist so plötzlich nicht mehr ausreichend kompatibel im gesamten Kontext. Das ist eine eindeutige Unklarheit, was jedem auch vorher schon bewusst hätte sein können.
Was dann meist geschah, verlief quasi nach Drehbuch: Projektmanager und Mitarbeiter sind auch nach dem Launch im Stress, das Produkt irgendwie dennoch attraktiv wirken zu lassen. Das Produkt wird vom Markt schlecht angenommen, von vielen kritisch beäugt, die Bedienung gehasst. Die Produktion wird eingestellt mangels Akzeptanz. Das erzeugt nochmal Frust und ist für alle Parteien enttäuschend.
Jedoch plant das klassische Management in Unternehmen am liebsten mit festen Budgets und sie erwarten davon, also noch vor Umsetzungsbeginn, ein ganz konkretes Ergebnis des Produkts. Diese beiden Umstände zusammen führen dazu, dass fast jedes Projekt heutzutage nicht Erfolg haben und sinnlos Geld und Motivation von Mitarbeitern verbrannt wird.
Man hat heutzutage schlichtweg nicht mehr 100% Kontrolle über alles, was in der Welt passieren wird. Das ist zu 100% unmöglich.
Dabei ließe sich das Projektvorhaben, wenn die Welt als VUCA gesehen wird, einfach korrigieren und zum Erfolg bringen: Die Vorstellung zu Beginn sollte nicht das konkrete funktionale Ergebnis sein, sondern eine konkrete Vorstellung, wie sich die verschiedenen Nutzer mit dem Produkt fühlen sollen, welche Freuden wann aufkommen sollen, und im Gesamtkontext Klarheit zu haben, was das Produkt den Benutzern an Mehrwert (und zwar allen Stakeholdern inkl. eigenem Support, usw.) bietet. Darauf dann das feste Budget festlegen, dann hier mal als Beispielrechnung zwei Drittel vom Budget auf 8 Sprints runterbrechen und agil vorgehen. So wird das Produkt, wenn auch anfangs noch rudimentär mit nur einem kleinen Mehrwert, immer mit seiner Umwelt korrekt arbeiten können. Und Sprint für Sprint erstens mehr Stakeholder und zweitens bisherige immer mehr begeistern. Diese Begeisterungsenergie erreicht schnell die Mitarbeiter, und diese bleiben motiviert und kreativ, im nächsten Sprint den meisten dann gebrauchten Mehrwert zu realisieren. Die oben beschriebenen Probleme werden gar nicht mehr auftreten.
Ein weiteres Beispiel, diesmal die ominöse „Digitalisierung“: Der erste Reflex ist bei den meisten ein kurzes Stocken des Atems, weil es von fast allen sofort unter „Kompliziert“ verortet wird.
Tatsächlich ist es aber mindestens „Komplex“, denn Digitalisierung hat einen enormen Einfluss auf Prozesse, Menschen und Interaktionen; außerdem gibt es unbekannte Wechselwirkungen. Kurzum: Digitalisierung lässt sich nicht greifen und planen. Sie ist eine Transformation. Aber auch unter der digitalen Transformation herrscht unter allen Beteiligten garantiert eine jeweils etwas andere Vorstellung, was das Vorhaben eigentlich sogar in die „Chaos“-Zone verschiebt. Hier muss also vorab durch Workshops erstmal ein gemeinsames Verständnis geschaffen werden, um es wieder im „Komplex“-Bereich greifbarer zu machen.
Und weil es hier gerade in den Artikel passt: Auch die Abnahme und Qualitätssicherung einer Umsetzung unterscheidet sich je nach Arbeitsmodell und „Zone“. Was in der simplen Zone gut vorher planbar und später nach festgelegten Kriterien testbar ist, ergibt sich in der komplexen Zone regelmäßig immer wieder neu nach jeder Beurteilung von Experimenten und der Verbindung mit seinen eigenen Werten und der Vision! Auch die Vorstellung, dass man sein Produkt zu 100% vor dem Launch testen könnte, bzw. man 100% aller Programmierfehler entdecken könne, ist auch in hochpreisigeren Industrieprodukten bereits utopisch und zu 100% unmöglich. Nicht mal der beste Programmierer der Welt kann das mit einem unendlich hohem Budget ermöglichen. Aber wie man damit umgeht und in der Praxis dennoch von seinen Stakeholdern des Produkts geliebt werden kann, liegt wiederum in eurem Kontrollbereich. Und auch bei kleinen Budgets handlebar. Dazu werden wir in kommenden Artikeln noch tiefer eingehen.
Arbeitsmodell Fazit
Ihr seht, dass sich die zunehmende Schnelllebigkeit und Komplexität der Welt auch auf die zu wählende Arbeitsmodell niederschlägt. Was in der Vergangenheit gut planbar war, kann inzwischen sehr viel komplexer und voller Wechselwirkungen sein. Daher ist es wirklich hilfreich, sich im Vorfeld klarzumachen, welche Situation eigentlich vorherrscht und wie man sie am besten angeht, um das angepeilte Ziel zu erreichen. Klarheit ist das Stichwort. Ist wirklich alles – auch im zeitlichen Kontext – immer klar und fix? Ist ein anderes Arbeitsmodell nicht doch passender und erfolgsversprechender? Oder unterteilt man besser die Produktinnovation in mehrere kleinere „Teilprodukte“ und schafft es für ein Teilprodukt in der Matrix in einer „einfacheren“ Zone zu landen, die ich auch sicher handlen kann?
So kommt man übrigens in einer Workshop-Session zu einem Teilprodukt: welche nicht 100% klaren Anforderungen kann in einem Produkt rausgeworfen werden, bzw. welche Anforderung kann ich rauswerfen, bei der das Wie und der Weg noch nicht 100% klar sind? Dann der Gegencheck: Ist trotz Rauswerfens noch ein wenigstens kleiner Mehrwert für mindestens eine Gruppe an Menschen übrig? Dann ist die Menge für ein Teilprodukt gefunden.
Jeder hat schon mal die Erfahrung gemacht, dass ein Vorhaben falsch verortet wurde und daher mit weniger geeigneten Methoden umgesetzt wurde? Was sind Eure Learnings daraus? Was sind Eure Kriterien zur Beurteilung nun? Wann wendet Ihr welches Arbeitsmodell an?